W TiM S.A. człowiek jest dobrem nadrzędnym

Z Prezesem firmy TiM S.A., Mariuszem Glenszczykiem rozmawia Tina Dej

– Co dla Państwa oznacza solidność zatrudnienia, czy to przynosi realne korzyści?

Bardzo ciekawa konstrukcja pytania. Spróbuję odpowiedzieć na nie odnosząc się w pierwszej kolejności do słowa korzyść.
Jeżeli w swym założeniu korzyść miałaby odnosić się jedynie do maksymalizacji zaspokojenia interesu ekonomicznego Spółki – to trudno byłoby mi dyskutować na temat istoty solidności zatrudnienia. Na ten atrybut należy spojrzeć raczej z perspektywy zbioru pryncypialnych wartości, leżących u podstaw działania Naszej organizacji, w ramach której to Człowiek jest dobrem nadrzędnym, wytwarzającym kolejne wartości dla innych ludzi. Tak zbudowana logika wypowiedzi pozwala mi na wytłumaczenie dlaczego taki model organizacji pozwala jej wciąż się rozwijać, w ramach solidnego zespołu osób, pracujących ze sobą niejednokrotnie ponad 15, 20 lub nawet 25 lat.

– Jak wygląda specyfika działalności Państwa firmy na co dzień i jak ocenia Pan jej miejsce na rynku polskim ?

Każda firma działa w określonym otoczeniu biznesu, wykreślonym przez szereg istotnych czynników, charakterystycznych dla sektora, w którym prowadzi swą aktywność.
Wysoka dynamika zmian otoczenia, szczególnie zauważalna w ostatnich latach powoduje, że zmieniają się niejednokrotnie warunki brzegowe oraz istotne zapisy normatywne dla prowadzonej działalności operacyjnej. Dobrze jest zatem posiadać właściwie wyskalowany model biznesowy organizacji, aby móc nie tylko kontynuować ale wciąż rozwijać aktywność przedsiębiorstwa w wielu obszarach. Już wiele lat temu dopracowaliśmy w firmie zwinny i odporny model zarządzania, pozwalający utrzymywać jej pozycję lidera rynku. Ważnym elementem w tym procesie było mentalne przejście z pozycji kupującego lub sprzedającego – do wymiaru Partnera w Biznesie oraz Eksperta w określonym segmencie – jaki stanowi wino gronowe.

– W jakich kierunkach planowany jest rozwój przedsiębiorstwa? Plany na przyszłość..?

Staramy się planować Nasz rozwój zawsze wielokierunkowo oraz wielowariantowo.
Oznacza to, że nie koncentrujemy się jedynie na wybranym odcinku działania – ale patrzymy w sposób holistyczny na każde zagadnienie, analizując potencjalne zagrożenia oraz potrzeby, mogące wystąpić w trakcie realizacji planu. Budujemy dzięki temu szereg wielu potencjalnie możliwych rozwiązań, z możliwością szybkiej adaptacji każdego z nich. Tak przygotowana mapa działań pozwala nam zachowywać dużą elastyczność działania, pomimo tego, że na przestrzeni ostatniej dekady praktycznie podwoiliśmy swoje udziały w rynku.
Plany na przyszłość definiujemy każdorazowo w perspektywie długo oraz krótkoterminowej, nie zapominając o szlachetnej misji niesienia pomocy słabszym.
W tej pierwszej jesteśmy na etapie wdrażania nowej strategii dla Spółki, opisanej na lata 2020 – 2030, natomiast w drugim obszarze będziemy lada dzień uruchamiać największy magazyn dla win gronowych w tej części Europy.

Rozpoczynamy również prace nad budową od podstaw bardzo nowoczesnego laboratorium oraz kończymy prace techniczne w uruchomionej w ubiegłym roku nowoczesnej serwerowni. Można z przekąsem rzec – że w sposób świadomy schodzimy z chmury na ziemię…

Oczywiście w wiodącej działalności operacyjnej, której ramy wykreślają działania na rzecz oferty handlowej oraz akcji promocyjno-marketingowych, planów nam również nie brakuje – ale w tym obszarze każdorazowo wpierw rozmawiamy na ten temat z Naszymi Partnerami w Biznesie.
Dwie rzeczy są natomiast pewne. Po pierwsze każdorazowo zakładamy zwiększenie zadowolenia u Naszych Konsumentów, które powinno się przełożyć wprost proporcjonalnie na zwiększanie naszych udziałów w rynku. Po drugie zakładamy w każdym roku finansowym, w ramach wypracowanego zysku, istotny budżet bezzwrotnego wsparcia dla osób lub organizacji potrzebujących pomocy.

– Na jakich założeniach i wartościach opiera się koncepcja prowadzonej w firmie polityki personalnej? Jak te wartości przekładają się na działania w praktyce?

Można by postawić odważną hipotezę, że skoncentrowanie właściwej uwagi nad problematyką odpowiedzi na pierwsze pytanie samoczynnie antycypowało istotę zagadnienia podnoszonego w tym momencie. Kluczowym bowiem dla Nas założeniem jest, że każdorazowo to Człowiek jest największą z wartości. Z tego tytułu w naturalny sposób wynikają kolejne implikacje w samych założeniach oraz realizacji strategii polityki personalnej w firmie. Kluczem do przysłowiowego sukcesu, wymuszającym tożsamo dużą umiejętność okazywania empatii oraz pokory u osób zarządzających organizacją, jest przyjęty model zarządzania – poprzez wartości.
W ramach tej strategii Człowiek jest każdorazowo niezastępowalną wartością podmiotową.
Dzięki takiemu podejściu, każdy z naszych współpracowników, niezależnie od zajmowanej w organizacji pozycji, czuje się w niej bardzo potrzebny, i to nie tylko w trakcie realizacji powierzonego mu zadania, dzięki czemu angażuje się w procesy dosłownie całym sobą. Taka postawa musi skutkować oczywiście ponadprzeciętną realizacją planów – co w adekwatny sposób przekłada się na określone parametry ekonomiczne, zarówno dla Spółki – jak i samego uczestnika procesu. Końcowe zadowolenie Konsumentów, Interesariuszy oraz Współpracowników konstytuuje solidną kanwę zarówno dla prowadzonego biznesu, jak i polityki personalnej w organizacji.

– Ludzie są najcenniejszym kapitałem firmy. W jaki sposób pracownicy przyczyniają się do sukcesu przedsiębiorstwa oraz jak mogą realizować swoje ambicje poprzez codzienną pracę?

Chcąc odpowiedzieć na to pytanie postaram się posłużyć się w jakiejś mierze definicją prawdy autorstwa księdza Tischnera. Rzeczywiście prawdą jest (względem pierwszej definicja prawdy), że ludzie są najcenniejszym kapitałem firmy, ale należy pokreślić, że druga prawda stanowi (ta całkowicie prawdziwa), że są oni jednocześnie największą wartością.

Moim zdaniem jest to zasadnicza różnica, ponieważ pojęcie kapitału ma na ogół umocowanie normatywne, podczas gdy określne wartości posiadają również koniunkcje bardzo często emocjonalne (nienormatywne). Jest to o tyle istotne rozróżnienie, ponieważ bez niego niemożliwym byłaby odpowiedź na drugą cześć pytania, stanowiącą de facto jego osnowę. Wniosek końcowy: tylko i wyłącznie poprzez samorealizację każdy człowiek (w sposób świadomy lub nieuświadomiony) w istocie jest w stanie realizować swoje ambicje w pracy. Każdy z nas ma bowiem własny świat wartości autotelicznych, które nie koniecznie muszą być oparte wyłącznie o fundament pierwiastków ekonomicznych. Wniosek ten stanowi przy okazji aksjomat uzasadniający przekonanie co do słuszności kierowania się metodą MBV w procesach zarządczych.

– Czym firma jako pracodawca może zachęcić potencjalnego pracownika?

W moim rozumieniu, które jest odwzorowaniem myśli samej organizacji, z którą jestem związany niemal od 30 lat – jeżeli pracownik nie znajdzie sam w sobie takiej zachęty, to wszelkie starania pracodawcy mogą okazać się nieskuteczne lub co najmniej niewystraczające. Istotnym bowiem jest aby to organizacja stworzyła takie warunki, w ramach których pracownik może poczuć się już na początku jego przygody z firmą bardziej współpracownikiem, mogącym realizować swoje pasje w ramach prowadzonej przez niego działalności operacyjnej dla samej organizacji. Nagrodą formatowaną w ramach takiego procesu, jest wielowymiarowe zadowolenie takiej osoby, która po pierwsze czerpie satysfakcję zarówno z tego co robi, a po drugie z faktu, że firma mu jeszcze za to bardzo godziwie płaci. Wystarczy zatem i w tym obszarze wykazać się pro-aktywnością jako pracodawca wsłuchując się dokładnie z odpowiednim wyprzedzeniem w potrzeby koleżeństwa, budującego taką organizację, oraz bacznie obserwować zmiany zachodzące w otoczeniu prowadzonego biznesu.

– W jaki sposób zakład pracy pomaga w rozwoju zawodowym zatrudnionych pracowników?

Oczywistym powinno być przekonanie, że rozwój organizacji jest pochodną rozwoju wielu osób ją tworzących. Truizmem byłoby zatem twierdzenie, że to firma się rozwija – bez zauważenia tej subtelnej zależności. W ramach prowadzonej polityki w Spółce należy podkreślić dwa lub nawet trzy obszary aktywności firmy w zakresie rozwoju zawodowego swoich współpracowników.
Pierwszy z nich należy do kategorii zadań koniecznych do wykonania, w ramach których realizowany jest precyzyjnie kalendarz szkoleń pracowniczych w wielu obszarach, ale każdorazowo odnoszących się do przedmiotowego zakresu pracy konkretnej osoby, lub grupy osób, tworzących zespół.
Kolejna sfera rozwoju współpracowników w firmie opisana jest funkcję przysłowiowej potrzeby chwili, lub nadążającej się okazji. W tym zakresie delegowane są poszczególne osoby na określone kursy specjalistyczne, które z punktu widzenia polityki długofalowej Spółki budują właściwą potencję rozwoju danej osoby – a co za tym idzie również samej organizacji.
Trzecią, ostatnią, a zarazem najcenniejszą dziedziną poruszanego zagadnienia jest inicjatywa własna, z jaką wychodzą sami współpracownicy. Mądrość osób kierujących organizacją powinna i w tym przypadku dostrzec dwa kluczowe aspekty dla przedsiębiorstwa: rozwój osób wnoszących takie postulaty oraz wynikową progresję biznesowo-społeczną dla organizacji i jej otoczenia.

You may also like...

error

Enjoy this blog? Please spread the word :)

RSS
LinkedIn
Share
Follow by Email